Сегодня система противодействия отмыванию доходов и финансированию терроризма в некредитных финансовых организациях находится на этапе серьезной трансформации.
Регуляторная среда усложняется, требования к внутренним процедурам становятся более детализированными, а объем информации, подлежащей анализу, постоянно растет.
Однако архитектура комплаенса внутри многих НФО по‑прежнему построена по модели, сформировавшейся еще в эпоху бумажного документооборота.
Парадокс современной системы ПОД/ФТ заключается в том, что при всей сложности регулирования она до сих пор во многом держится не на процессах и технологиях, а на конкретных людях.
Во многих организациях устойчивость комплаенса фактически зависит от одного специалиста — специального должностного лица.
Именно СДЛ одновременно разрабатывает правила внутреннего контроля, контролирует идентификацию клиентов (а нередко и сам проводит ее от начала до конца), проверяет клиентов по перечням, выявляет подозрительные операции, принимает решения о направлении сведений, организует обучение сотрудников, формирует отчетность и отвечает за корректность всей системы.
Формально нормативные акты предполагают распределение функций ПОД/ФТ между различными подразделениями организации. Идентификацию должны проводить сотрудники фронт-офиса, анализ операций — операционные подразделения, а специальное должностное лицо должно осуществлять контроль и принимать решения.
На практике эта модель работает иначе.
Во многих организациях значительная часть этих функций концентрируется именно у СДЛ. Фронт-офис оформляет клиента, бухгалтерия проводит операции, а все вопросы комплаенса — от проверки по перечням до подготовки сообщений — в итоге оказываются на столе одного специалиста.
По сути, значительная часть системы ПОД/ФТ в НФО до сих пор функционирует как совокупность индивидуальных усилий отдельных сотрудников.
Комплаенс как творческий процесс
Одной из ключевых проблем организации ПОД/ФТ остается отсутствие единой методологии по ряду элементов системы.
Нормативные акты требуют разработать риск-ориентированный подход, классифицировать клиентов, определить порядок выявления операций, направленных на легализацию доходов или финансирование терроризма, а также установить процедуры внутреннего контроля.
Однако детальная методология построения этих элементов зачастую не устанавливается.
Например, отсутствуют четкие критерии пороговых сумм подозрительных операций, единая методология оценки риска использования услуг некредитной финансовой организации в целях легализации доходов, полученных преступным путем, или финансирования терроризма. При этом правила внутреннего контроля должны быть составлены с учетом вида и масштаба деятельности организации, но критериев оценки соответствия этим параметрам также не установлено.
В результате каждая организация фактически формирует собственную модель комплаенса.
Система оценки рисков, структура правил внутреннего контроля и подходы к выявлению операций во многом зависят от профессионального опыта и интерпретации конкретного специалиста.
Таким образом, комплаенс в НФО во многом остается не системой, а профессиональной практикой.
Разнобой проверочных подходов
Ситуация усложняется тем, что ожидания проверяющих органов могут различаться.
То, что один проверяющий считает достаточной степенью детализации процедур в правилах внутреннего контроля, другой может оценить как недостаточную проработку системы.
В результате специальное должностное лицо оказывается в положении, когда невозможно быть полностью уверенным, что разработанные правила, порядки и процедуры будут признаны корректными при проверке.
Это формирует хроническое состояние неопределенности внутри комплаенс-функции.
Регуляторная динамика
Еще одной серьезной проблемой является высокая динамика изменений регулирования. Форматы отчетности, состав передаваемых сведений и требования к процедурам регулярно обновляются.
Для крупных финансовых институтов такие изменения означают необходимость доработки IT-систем. Для небольших НФО это становится значительно более сложной задачей.
Нередки случаи, когда организация инвестирует средства в разработку автоматизированной системы выявления операций или подготовки отчетности, однако после очередных изменений форматов такая система требует серьезной переработки или становится неработоспособной.
Это делает автоматизацию для многих компаний финансово рискованным проектом.
Не стоит забывать и о том, что руководство некредитных финансовых организаций часто не готово инвестировать в автоматизацию бизнес-процессов по ПОД/ФТ, поскольку эта функция не воспринимается как приоритетная для бизнеса. Как правило, необходимость вложений возникает уже после проверки, когда выявляются нарушения, обусловленные человеческим фактором и нехваткой ресурсов.
Бумажная инерция
Несмотря на общую цифровизацию финансового сектора, многие требования ПОД/ФТ по‑прежнему предполагают бумажную модель подтверждения процедур.
Организации обязаны фиксировать проведение инструктажей сотрудников, оформлять внутренние сообщения, хранить архив документов и документировать выполнение значительного количества действий.
В результате формируются большие массивы документов, создаваемые прежде всего для подтверждения соблюдения требований.
Такая модель увеличивает административную нагрузку, но не всегда повышает эффективность самой системы.
Можно возразить, что нормативные акты допускают использование электронных форм документов. Однако разработка электронных форм, настройка передачи информации между подразделениями и юридическое оформление электронного документооборота также требуют значительных финансовых вложений, а впоследствии — постоянных затрат на поддержку и обновление.
Неравенство ресурсов
Еще одна системная проблема — фактическое равенство обязанностей при радикально различном уровне организационных возможностей.
По набору базовых требований небольшая НФО и крупная финансовая структура часто находятся в сопоставимом нормативном контуре, однако их ресурсная база несопоставима.
Крупная организация может распределить функции между несколькими специалистами: один отвечает за идентификацию клиентов, другой — за методологию, третий — за контроль операций, четвертый — за IT-поддержку и автоматизацию, пятый — за обучение и документооборот.
Небольшой ломбард, микрокредитная компания или иной субъект малого бизнеса такой структуры позволить себе не может. В лучшем случае есть один специалист или бухгалтер, на которого дополнительно возложен весь функционал ПОД/ФТ.
Попытки еще тоньше дифференцировать требования — например, по статусу МСП, включению в отдельные реестры или особенностям деятельности — не всегда упрощают ситуацию. На практике это нередко увеличивает сложность входа в регулирование: сначала необходимо определить, какая именно модель требований применяется к организации, и лишь затем правильно ее реализовать.
Для многих субъектов это приводит не к снижению, а к росту неопределенности.
СДЛ между регулятором и бизнесом
В результате специальное должностное лицо оказывается в сложной позиции.
С одной стороны, на него возлагается ответственность за соблюдение требований законодательства.
С другой стороны, руководство организации не всегда готово инвестировать в развитие комплаенс-инфраструктуры.
СДЛ оказывается между требованиями регулятора и возможностями бизнеса.
Именно поэтому сегодня комплаенс-функция во многих НФО работает на пределе человеческих возможностей.
Куда движется система ПОД/ФТ
Очевидно, что дальнейшее развитие системы ПОД/ФТ невозможно без перехода к более технологической модели.
Если говорить о будущем не в категориях пожеланий, а в категориях практических приоритетов, рынку необходимы три ключевых изменения.
Во-первых, больше определенности. Чем меньше пространство для произвольного толкования требований в вопросах повседневного исполнения, тем устойчивее будет система. Специалисту необходима понятная рабочая рамка: какие элементы должны быть зафиксированы, как подтверждается актуализация документов и какие действия ожидаются при наступлении конкретных событий.
Во-вторых, развитие цифровой инфраструктуры. Там, где возможно исключить бумажный дубляж, это следует делать. Там, где ручной контроль сроков можно заменить автоматическими уведомлениями, это необходимо внедрять. Там, где возможно интегрировать данные государственных источников и внутренних систем организации, такие решения должны становиться частью инфраструктуры рынка.
В-третьих, требуется пересмотр роли специального должностного лица. СДЛ не должен оставаться оператором всех технических действий вручную. Его ключевая ценность заключается в профессиональном суждении, методологии, анализе рисков и принятии решений в сложных ситуациях.
Чем больше технической рутины берет на себя система, тем выше становится качество самой комплаенс-функции.
Вывод
Сегодня главная уязвимость ПОД/ФТ в НФО — не недостаток требований и не отсутствие специалистов. Главная уязвимость — несоответствие между сложностью регуляторной среды и способом, которым значительная часть рынка все еще исполняет эти требования.
Пока правила, обучение, выявление операций, внутренние сообщения, часть проверок, отчетность и контроль сроков продолжают существовать в бумажной или разрозненной ручной форме, система остается зависимой от человеческого фактора.
А значит — дорогой, тревожной и хрупкой.
Поэтому разговор о цифровом комплаенсе сегодня — это уже не разговор о технологическом удобстве. Это разговор о том, может ли НФО в принципе исполнять требования устойчиво, воспроизводимо и без постоянного режима ручного подвига.
Именно в эту сторону рынок неизбежно будет двигаться в ближайшие годы.
Пока же значительная часть системы ПОД/ФТ продолжает держаться не на технологиях и процессах, а на конкретных людях. А это означает, что человеческий фактор остается одним из ключевых системных рисков отрасли.
Автор: Елена Таран, директор СКЦ по 115-ФЗ
Обратите внимание, что данная тематика более подробно будет обсуждена на специальных сессиях форума ФИНМОНИТОР 2026 22 апреля.
